פרק 5: להיות מנהל או להיות מנהיג?

המעבר ממפתח לראש צוות הוא לא קידום, הוא החלפת מקצוע. הסקיל סט שהפך אותך למפתח מעולה הוא לא בהכרח מה שיהפוך אותך לראש צוות טוב. דורון בן-משה, ראש צוות ב-Igentify עם 21 שנה בתעשייה, מנסח את זה בחדות: הרבה פעמים לוקחים את המפתח הכי מנוסה והכי טוב והופכים אותו לראש צוות, בעוד שהתפקיד דורש דברים אחרים לגמרי. דורון עבר את כל התחנות - בדיקות, פיתוח, סקראם מאסטר, יוניט מנג’ר שניהל שלושה צוותים - ואז עשה משהו נדיר: בחר לחזור להיות ראש צוות כדי להישאר קרוב לקוד. בפרק הזה הוא מפרק את התפקיד לרכיבים, ומסביר למה עומק טכני הוא מקור העוצמה שאי אפשר לוותר עליו.

מהמסלול של דורון: מבדיקות ועד ראש צוות מבחירה

דורון לא הגיע מהמקום הצפוי. תואר שני במדע המדינה עם התמחות ביחסים בינלאומיים, ופיתוח בעיקר בלימוד עצמי - הוא התחיל לקודד עוד בכיתה ה’. את הקריירה הוא פתח בבדיקות ואוטומציה בתעשייה הביטחונית, ומשם עבר לפיליפס בתחום הרפואי, ה-CT והאונקולוגיה.

הקפיצה הניהולית הראשונה הגיעה בפיליפס, בערך שבע שנים אחרי שהתחיל לקודד. הטייטל היה סוג של סיניור, אבל בפועל הוא היה feature lead: אחראי על אפליקציה שמפענחת שריקות של CT, על הפיצ’רים, על הפיתוח, ועל שניים-שלושה מפתחים צעירים שהיה צריך לחנוך. המשימה לקחה קרוב לשנה. כמו story owner, רק לאורך שנה שלמה. זה היה task oriented לגמרי - פיתוח אישי של אנשים לא היה חלק מההגדרה, הוא נגזר מהמשימה.

אחר כך הגיעו סקראם מאסטר (שבפועל היה team lead) ויוניט מנג’ר שניהל שלושה צוותים, כל אחד עם הסקראם מאסטר שלו. בשלב הזה, סביב גיל 40, דורון הרגיש שהתרחק מדי מהקוד. ומכאן הבחירה שמגדירה את הפרק: לחזור לתפקיד ראש צוות, למטה בהיררכיה, כדי לגעת שוב בטכנולוגיה.

שלושת המרכיבים של ראש צוות טוב: ניהול, עומק טכני והבנת דומיין

כשדורון נשאל מה נדרש מראש צוות, הוא נותן מודל נקי של שלוש רגליים.

ניהול. מתחלק לשניים: ניהול אנשים וניהול משימות. ניהול אנשים זה להצית מוטיבציה, לתת ביטחון פסיכולוגי, לתת תחושת משמעות ואפקטיביות. ניהול משימות זה להבין תלויות ולפרק משימות גדולות לקטנות.

עומק טכני. דורון מאמין שראש צוות צריך להיות handson ולהבין בטכנולוגיה, גם אם הוא לא המפתח הכי טוב בצוות. אולי אפילו עדיף שלא.

הבנת דומיין וראייה עסקית. להבין את השוק, את ההזדמנויות, לאן החברה הולכת.

הפאנץ’ הוא באיזון. כמו שדורון מנסח את זה, ליועץ הגנטי של הלקוח לא מעניין אם עובדים במונוליט או במיקרוסרוויסס - מעניין אותו לקבל תוצאה קלינית נכונה, ובזמן. האיזון בין שלושת המרכיבים משתנה מחברה לחברה, ואפילו מצוות לצוות בתוך אותה חברה.

עומק טכני כמקור סמכות: מה קורה כשמתרחקים מהקוד

למה בכלל צריך את העומק הטכני? כי בלעדיו אי אפשר לאזן. ראש צוות מקבל כל הזמן החלטות על איפה משקיעים בתשתית ואיפה עושים קיצור דרך, ובסטארט-אפ זה קריטי במיוחד: מה שאתה בונה עכשיו אולי לא ירד לאוויר בעוד חודשיים. בלי ידע טכני אין לך את הבסיס לקבל את ההחלטות האלה נכון.

דורון חווה את זה על בשרו. כשנכנס כראש צוות לקבוצת Java אחרי שנים ב-C#, ובמעבר מ-desktop לקלאוד, הוא הגיע בלי הבסיס הטכני שהוא, במילותיו, מקור העוצמה של ראש צוות. הפער הזה לימד אותו כמה הידע הטכני חשוב. גם היום הוא מודה בחולשה: בצוות שלו יש frontender אחד טהור מול שישה בקנדרים ו-fullstack, וקשה לו לתת הכוונה מקצועית בפרונטאנד. הפתרון החלקי שלו - לכתוב קוד פרונטאנד בעצמו כדי להישאר בעניינים, ולהישען על ה-tech leads הרוחביים. וחשוב לא פחות: להיות מודע למה שאתה לא יודע.

ביטחון פסיכולוגי ומחקר גוגל על צוותים אפקטיביים

הלב של ניהול אנשים, לדורון, הוא ביטחון פסיכולוגי - מקום שבו אנשים מרגישים בטוח להתבטא, להעלות ספקות ולצמוח, בלי לחשוש שמישהו “מחפש אותם”. הוא מחבר את זה ישירות למחקר של גוגל על מאפיינים של צוותים טובים: ביטחון פסיכולוגי, תחושה שאפשר לסמוך על שאר חברי הצוות, ותחושת משמעות ואפקטיביות - שהעבודה שאתה עושה חשובה, ושאתה משמעותי בצוות ובחברה.

ומכאן נגזרת אחריות של ראש הצוות לדחוף את האנשים קדימה. דורון ושחר מסכימים על זה: אם אתה לא מקדם את הצוות שלך, אתה יורה לעצמך ברגל. הצוות צריך להיות חזק, ותפקיד ראש הצוות הוא לעשות הכל כדי שזה יקרה - מפגשי knowledge sharing, לדחוף מפתחים ללמד ולהעביר נושאים, לתת להם במה. שחר מספר על חברים ותיקים בתעשייה שגילו שמעולם לא היה להם מנהל שדחף אותם קדימה, שהתייחס אליהם כמשהו מעבר לכלי למימוש משימות. זה בדיוק מה שראש צוות טוב לא עושה.

למה יותר מפתחים בוחרים היום להישאר IC

לפני 15 שנה כל מפתח בצוות רצה להיות ראש צוות. היום, אומר שחר, המצב הפוך: אנשים נמנעים, חוששים מהאחריות ומהאינטראקציה, ולפעמים צריך ממש לשכנע אותם לקחת את התפקיד. דורון נתקל באותה תופעה - מרואיינים שאומרים “בעבר הייתי ראש צוות ואני לא מעוניין”.

ומה שקורה במקביל: היום הרבה יותר לגיטימי להישאר IC. פעם היה פחות נוח להגיד לסביבה שאתה באותו תפקיד הרבה שנים, כי ציפו ממך להתקדם. היום זה מקובל. שחר מזכיר את גיל תייר, שאמר בפודקאסט של הפרונטאנד שדווקא ככל שאתה מתקדם ניהולית ומתרחק מהקוד, התחרות נהיית קשה יותר. מפתח סיניור טוב תמיד יהיה מבוקש.

מה זה ראש צוות? זה לא רק לנהל אנשים, זה גם להביא סקיל שברמה כזאת שיש למי לפנות ולהתייעץ בפלנינג, בדיזיין ריוויו ובקוד.

וחשוב לזכור: התקדמות היא לא רק ניהול. אפשר ללכת למסלול הטכני, להיות ארכיטקט, ולהפוך למישהו חזק מאוד - ששווה, אגב, הרבה כסף.

ואם אתם עוד לפני ההתלבטות הזאת, בתחילת הדרך - קודם עוברים את הדלת: איך להתכונן לראיון עבודה טכני בהייטק.

פרקטיקות מהשטח: one-on-ones, רטרו, ownership ומנטורים

מהצד היישומי, השניים חולקים כלים קונקרטיים. One-on-ones: שחר משתדל אף פעם לא לבטל, לכל היותר לדחות ביום-יומיים. ב-Igentify הם מתקיימים אחת לשבועיים, וזה המקום של העובד לעשות “ונטה”, להציף בעיות לפני שהן מצטברות בבטן.

רטרו: דורון נותן טיפ פרקטי - תרשמו כל מה שנאמר, שמרו את הרטרו אחורה, וסמנו כוכביות למה שדורש התייחסות. חלק מהדברים הם דברים שראש הצוות פספס או לא ידע, כי האנשים בשטח. אל תעשו את זה כדי לסמן וי.

Ownership: אתגר שדורון מודה שעוד לא פיצח לגמרי. הכלים: story owners שיודעים שבסוף הספרינט יצטרכו לתת דין וחשבון, sprint review שנותן למפתח את הבמה להציג את מה שעשה, ומעל הכל - תחושת גאווה. ברגע שאנשים גאים בעבודה שלהם, הם לוקחים ownership באופן טבעי.

מנטורים: אולי ה-takeaway הכי חזק בפרק. דורון השתדל בכל תפקיד חדש למצוא מנטור, לאו דווקא בארגון שלו, שאיתו יכול לחלוק בעיות ולעשות רטרוספקטיב לעצמו. שחר מספר שלקח המון טיפים מדורון עצמו. המסר: אל תפספסו את זה. תמצאו מישהו שעבר יותר מכם, ותשפכו בפניו את הדברים.

השורה התחתונה

• ראש צוות עומד על שלוש רגליים: ניהול (אנשים ומשימות), עומק טכני, והבנת דומיין. האיזון ביניהן משתנה מחברה לחברה ומצוות לצוות.
• עומק טכני הוא מקור הסמכות. בלעדיו אי אפשר לאזן בין הנדסת תוכנה נכונה לבין הצורך העסקי לעמוד בזמנים.
• ביטחון פסיכולוגי הוא הבסיס. מקום שבו אנשים לא חוששים להעלות ספקות הוא מה שהופך צוות לאפקטיבי.
• אם אתה לא דוחף את הצוות שלך קדימה, אתה יורה לעצמך ברגל. קידום האנשים הוא חלק מהתפקיד, לא בונוס.
• להישאר IC זה מסלול לגיטימי לחלוטין. מסלול טכני או ארכיטקטורה מקדמים אותך בדיוק כמו ניהול.
• קחו מנטור בכל תפקיד חדש. זה ה-takeaway היחיד ששווה לקחת מכל הפרק.